特約火災保険
住宅金融公庫などの公的融資を借り入れる場合に、必ず加入しなければならない火災保険のこと。ローン契約時に支払う。一般の火災保険に比べて保険料は50％程度割安になっている。保証対象も民間の損保会社による住宅総合保険と同様の内容をカバーしている（家財は対象外）。契約保険金額は建物の時価（再建築価格）までかけるのが望ましい。契約途中に建物の時価額を見直して変更したり、地震保険を付けることも可能。 原弘産による買収（TOB：株式公開買付）提案に対して，日本ハウズイング（日ハウズ）取締役会は反対表明した。管理会社としての独立性を損なうこと，原弘産の財務状況が脆弱なことなどをあげ，「企業価値を著しく毀損」するものと主張している。
原弘産の買収提案は2月18日。過去3カ月間の平均株価に40％超のプレミアムを付して，7月上旬からのTOB実施に賛同を求めた。日ハウズは株主総会の承認を発動条件とする買収防衛策を導入しており，これをふまえて原弘産は買付期間を設定したと見られる。
日ハウズはマンション管理で第2位，開発業者の支配下にない独立系としてはトップである（同社資料）。2008年3月期の決算によると，売上構成の半分を占めるマンション管理事業が堅調に推移した一方，同じく約2割の開発建設事業が大幅な減収減益となっている。
この日ハウズをマンション開発の原弘産が買収する目的は，FXな契約先ストックを活用することによって，中古マンションの再販や建替えなど新規事業を展開することにある。また開発事業を原弘産に統合し，日ハウズは管理事業に集中することも提案している。
原弘産は2006年9月に日ハウズ大株主の井上投資を買収，みずからも同社株式を買い進めた。また3月5日，独立系で日ハウズに次ぐ合人社計画研究所の関係会社が，日ハウズの筆頭株主になったことが判明した。合人社は事業上，原弘産とは親密な関係にあるという。
さらに原弘産は4月10日，日ハウズに対して株主提案を実施した。内容は4件。1買収防衛策を定款規制事項（特別決議）とすること，2運用上の手続を厳格にすること，3原弘産に対しては不発動とすること，4社外取締役に同社社長と経営企画室長を選任すること。
日ハウズによる反対表明の結果，買収の可否は株主総会に委ねられる。有価証券報告書と大量保有報告書から推測すると，それぞれの支持層は約3割で拮抗している模様。約1割の外国人など機関投資家，創業家以外の個人投資家がキャスティングボートを握ろう。
なお日ハウズは反対表明の同日，中期経営計画を発表。管理事業は独立系の強みを活かす一方，開発事業については撤退することで，集中と選択を加速する。同社は「独自の経営判断」とするが，資本市場を意識して改革を早めた面もあろう。
日本企業のガバナンスに欧米投資家が提言
5月15日，エイシアン・コーポレートガバナンス・アソシエーション（ACGA，香港）は，「日本のコーポレートガバナンス白書」を発表した。同書は日本企業の経営システムを「経営者保護主義」「貯金箱モデル」と批判，具体的な課題として6項目をあげる。
ACGAは約70の機関投資家が参加する業界団体。今回の提言には共同提唱機関として，米国のカリフォルニア州職員退職年金基金（カルパース）や，英国のハーミーズ・ファンド・マネジャーズなど，グローバルな資本市場を代表する先物取引
が名を連ねている。
以下，日本企業の課題と望ましい改善策について，簡単に解説する。
所有者としての株主
「ステークホルダー資本主義」は，時代遅れで不正確な理解とされる。「所有者としての」株主重視こそ，長期的観点でステークホルダー利益に適うだろう。
資本の効率的活用
現金や有価証券を無制限に貯め込み，不適切な買収や多角化が多いとされる。ROEや配当性向の目標値を設定，資本の効率活用をコミットすべきである。
独立的立場からの経営陣の監督
「合議型経営スタイル」では，非合理な決定を覆せないとされる。独立の社外取締役を最低3人，長期的に取締役会の半数など，外部視点の導入が望ましい。
先買権
第三者割当てを買収防衛のために利用しがちとされる。株式発行額の上限を株主総会で設定するなど，株主の損失を防ぐ手立てを議論する必要があろう。
ポイズンピルと買収防衛策
買収防衛策が必要か否か，改めて検討すべきとされる。導入時には経営者の保身を疑われないよう，社外取締役を増やすなど施策が伴わなければならない。
株主総会と議決権行使
株主総会は公平性と透明性を欠く上，持合いで歪んでいるとされる。集中日の解消や議案送付の早期化，投票結果の発表など改善策を検討すべきである。
東証によると，わが国における株式売買金額の約6割は，外国人投資家に占められている（2007年）。グローバルな資本市場に直結している以上，上場企業は共通の価値観を備えることで信認を得なければならない。今回のACGAによる提言は傾聴を要するだろう。
バブル崩壊以降は惨澹たる状況で、売り上げは右肩下がりでした。私どものようなテーラーで扱っている高い商品は売れないのではないかと思ったぐらいです。
紳士服において、いわゆる“ブランドもの”がもてはやされるようになった時期はいつ頃ですか。
バブルと同じ時期に伸びてきました。そして、バブル崩壊とともに、日本人は既製服の良さを見直したのだと思います。オーダーメイドの紳士服は注文してから仮縫いを経てでき上がるまでに、約1カ月のお時間をいただいております。既製服は体に合えば着て帰れるという便利さに加え、いわゆるスーパーブランドと呼ばれるメーカーのブランディングが素晴らしく、「ブランドものを着なければ一流ではない」という思考が日本人の中にも生まれてきたと考えられます。
スーパーブランドの台頭や既製服の隆盛に危機感を感じられたと思いますが、どのようなチャレンジを行ったのでしょうか。
私が入社した1992年は、ちょうどバブル崩壊の真っただ中。売り上げが日に日に落ちていくという恐ろしい時期でした。それまで私は主婦でしたので、マネジメントとしてビジネスの中核を担うのではなく、新規開拓の営業担当をすることになりました。まずは私の知り合いの方々を回ることからスタートしましたが、知人と言っても、当時の私の周りには、子どもを通じて知り合った女性しかいませんでした。加えて、その頃は紳士服しか作っていなかったので、売るものがないわけです。そこで考えたのがレディースの販売。レディースをご案内することで、ご主人のスーツへと発展する可能性があると考えたのです。
このほか、オーダーメイドではこれまで手を付けていなかった“革”に着目しました。革というのは、布と異なり硬いので、多少長いこと身に付けたからと言って、ボディーラインに馴染むものではありません。そこで革こそオーダーメイドだと思い、革製品も作り始めました。
品揃えを拡大し、新規顧客を開拓することで、状況を打開しようと考えられたわけですね。